Brand News

Drei Ansätze existieren zur Bewertung immaterieller Vermögenswerte in der Bilanz:

– Markt-Ansatz

– Kostenansatz

– Ertrags-Ansatz

Beim Markt-Ansatz leitet sich der „Fair Value“ aus Marktpreisen gleicher oder vergleichbarer Güter ab. Er ist z. B. bei Grundstücken anwendbar.

Für Marken ist dieser Ansatz ungeeignet.
Zum einen gibt es zu wenig nachvollziehbare und publizierte Marken-Akquisitionen.
Zum anderen existieren wenig „vergleichbare Güter“.

Beim Kostenansatz entspricht „Fair Value“ den aufzuwenden Kosten zur Reproduktion.
Für Marken ist dieser – leider häufig auch in Markenwert-Rankings einfließende – Ansatz
widersinnig. Hier wird ein schlechte Brandmanager, der ineffizient große Summen
einsetzt, mit hohem Markenwert belohnt.

Beim Ertrags-Ansatz errechnet sich „Fair Value“ als Gegenwartswert zukünftiger ökonomischer Vorteile, also aus Einnahmen.

Nur dieser Ansatz ist für Marken – und Lizenzen – wirklich geeignet.

Das Handelsblatt berichtet über die erfolgreiche Neu-Positionierung der Marke Audi:

„Audi hat sein Biedermann-Image längst abgestreift. Die neuen Modelle sind gefragt, insbesondere die “Sportback”-Variante des A3 und der A6 Variant.

Das Design kommt gleichermaßen sportlich und elegant daher. Für 2006 sind weitere Modelle in der Pipeline.

Vor knapp 20 Jahren hätte das niemand für möglich gehalten. Audi galt als Langeweiler, die Verkaufszahlen waren mau. Außer dem Audi-Quattro rollte wenig Spektakuläres aus den Werkshallen heraus.

Doch das ist lange her. Mittlerweile stammt die Hälfte des Betriebsgewinns des ersten Halbjahres beim angeschlagenen VW-Konzern von der Tochter aus Ingolstadt.

Audi, das Zugpferd von VW – darüber wäre vor nicht allzu langer Zeit lauthals gelacht worden.“

Wer über eine Neu- oder Re-Positionierung nachdenkt, sollte zwei Tatsachen vor Augen haben:

1. Zeithorizont
Audi benötigte über 10 Jahre für den Image-Wandel.

2. Einsatz
Audi investierte in Innovation UND Kommunikation.

Three approaches exist to calculate the value of intangible assets:

• market approach

• cost approach

• income approach

Market approach deprives “Fair Value” from market prices of same or comparable goods.
It is applicable e.g. for real estate properties.

For brands this approach is unsuitable.
On one hand, only few comprehensible brand sales are published. On the other hand few
“comparable goods” exist.

Cost approach deprives “Fair Value” from the costs for reproduction.

For brands this approach – unfortunately often used for rankings – is paradoxical.
A bad brand manager, who inefficiently spent large sums, is rewarded with high brand value.

Income approach calculates “Fair Value” as present value of future economic advantages,
for example royalties.

For brands, this approach is the only suitable one.

Kunden achten wieder mehr auf die Qualität von Produkten im Lebensmitteleinzelhandel (LEH).

Erfolgreiche Premiummarkenhersteller haben dies erkannt und setzen deshalb gezielt auf einen ausgefeilten Mix aus Distributions-, Preis-, Kommunikations- und Produktpolitik, um möglichst viele Kunden zu erreichen und diese dauerhaft an sich zu binden.

Dies ergibt eine Studie über “Erfolgreiche Markenführung durch Premiumstrategien und Innovation” von Roland Berger Strategy Consultants, des Markenverbandes und der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK).

Für die Studie haben Roland Berger Strategy Consultants und die GfK zwischen 2001 und 2004 insgesamt 1.993 deutsche Marken analysiert. Zusätzlich wurden im Frühjahr 2005 rund 2.100 Haushalte zum Thema Innovationen im Lebensmitteleinzelhandel befragt.

Kunden orientieren sich wieder mehr an der Qualität

Dass Qualität wieder mehr zählt, lässt sich am wachsenden Marktanteil der Premiummarken ablesen,” erläutert Herr Olbrich, Partner im Kompetenzcenter Consumer Goods & Retail bei
Roland Berger Strategy Consultants. Auf dem deutschen Lebensmittelmarkt sind sie neben den Handelsmarken, beispielsweise “JA” von REWE, das einzige Wachstumssegment.

Zu den Premiummarken zählen zum Beispiel Tic Tac, Lindt, Beck’s oder Ostmann Gewürze. Insgesamt steigerten die Premiummarken ihren Marktanteil von 2003 bis zum ersten Quartal
2005 von 11,9 auf 12,6 Prozent. Die Handelsmarken legten im gleichen Zeitraum von 32,1 auf 34,4 Prozent zu.

Vier Erfolgsfaktoren für Premiummarken

Erfolgreiche Marken setzen auf den richtigen Mix aus Distributions-, Preis-, Kommunikations- und Produktpolitik, um mehr Käufer zu erreichen und an sich zu binden”, erklärt Johann C. Lindenberg, Präsident des Markenverbandes.
Diese Hersteller nutzen alle Vertriebswege – auch die Discounter, bei denen sie zwischen 2001 und 2004 15 Prozent ihres Umsatzes erzielten. Ergänzend greifen erfolgreiche Premiummarken auf alternative Vertriebswege (17 Prozent Umsatzanteil) zurück, wie Kauf- und Warenhäuser,
Tankstellen, Fachgeschäfte, Internet und Versandhandel.

Weniger erfolgreiche Premiummarken generieren hingegen nur acht Prozent ihres Umsatzes über Discounter, 13 Prozent über alternative Vertriebswege.

Wichtig im Werben um den Kunden ist neben dem richtigen Vertriebsweg auch eine beständige Präsenz in Print und Fernsehen. Die Studie ergab, dass die “Gewinnermarken” ihre
Werbeausgaben zwischen 2001 und 2004 um ein Prozent pro Jahr erhöhten, während ihre weniger erfolgreichen Mitbewerber ihr Budget im gleichen Zeitraum jährlich um acht Prozent kürzten. Zudem führen kontinuierliche Werbebotschaften eher zum Erfolg als kurzfristiger
Aktionismus. So setzten zwischen 2001 und 2004 23 Prozent der erfolgreichen Marken TV-Spots aus dem Vorjahr ein, aber nur sechs Prozent der “Verlierer”.

Preisaktionen (Promotion) im Handel scheinen hingegen wenig Erfolg versprechend, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu halten. Während weniger erfolgreiche Markenhersteller zwölf Prozent ihres Umsatzes mit Promotion machen, lag dieser Anteil bei erfolgreichen Premiummarken bei gerade mal sieben Prozent. Wenn sie sich an Preisaktionen beteiligten, senkten die “Gewinnerprodukte” ihre Preise allerdings stärker gegenüber dem Normalpreis ab (minus 19 Prozent) als ihre weniger erfolgreichen Mitbewerber (minus 13 Prozent).

Ein weiteres wichtiges Element ist schließlich die Produktverpackung: Erfolgreiche Marken passen ihre Verpackung kontinuierlich dem Zeitgeist an. Alle 33 Gewinnermarken von 310 Premiummarken veränderten von 2001 bis 2004 ihr Design, während 20 von 47 Verlierermarken keine Veränderungen vornahmen.

Gewinnermarken definieren sich durch steigenden Marktanteil und Preis, während bei Verlierermarken Marktanteil und Preis sanken.

Vier Faktoren entscheiden über den Markenerfolg

Ganz wichtig sind Innovationen für den Erfolg einer Marke.
34 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Produktinnovationen. Damit Premiummarken mit ihren Innovation am Markt Erfolg haben, gilt es, vier Punkte zu beachten:

– Langfristige Innovationssteuerung,

– Fokus auf Kundennutzen,

– Zusammenarbeit mit dem Handel,

– Warenpräsentation im Geschäft.

Erfolgreiche Markenartikler machten mit Neuprodukten der vergangenen drei Jahre 53,1 Prozent ihres Umsatzes, weil sie langfristig ihre Werbebotschaften planten oder Discounter als
Vertriebsweg nutzten.
Bei den “Verlierern” belief sich der Umsatzanteil dieser Produkte auf 24,7 Prozent.

Neuprodukte müssen Kunden einen echten Mehrwert bieten.
Für den Verbraucher entscheiden bessere Leistungen (49 Prozent), Convenience (etwa Fertiggerichte, kleinere Produktgrößen) (34 Prozent), Gesundheit (22 Prozent) und die Qualität
der Zutaten (21 Prozent).
Design (14 Prozent) und Geldersparnis (13 Prozent) spielen eine untergeordnete Rolle.
Nicht nur mit ganz neuen, sondern auch mit verbesserten Produkten können Hersteller dabei punkten: “Nehmen wir das Beispiel Dany Sahne Pudding: Hier ersetzte das Unternehmen den hohen, schmalen Becher durch einen breiten und flachen, der Löffeln bis zur Neige erleichtert. Danach stieg der Umsatz des Produktes von 24,6 Millionen Euro im Jahr 2002 auf 50,7 Millionen Euro im Jahr 2004. Im gleichen Zeitraum stieg der Marktanteil von 4,8 auf 8,9 Prozent”, erklärt Olbrich.

Bei der Neuprodukteinführung sollten die Hersteller frühzeitig mit dem Handel zusammenarbeiten. Sonst besteht die Gefahr, dass sich das neue Produkt nicht am Markt behauptet, da die Platzierung von jährlich rund 30.000 Neuprodukten den Handel überfordert.

Tatsächlich verschwinden 75 Prozent der Neuprodukte im Folgejahr aus den Regalen.

Schließlich ist es wichtig, Produkte entsprechend im Geschäft zu inszenieren. Denn 65 Prozent der Innovationen werden erst am Verkaufspunkt (“Point of sale”) wahrgenommen. Nur 22 Prozent der Innovation erreichen die Kunden durch TV-Produktwerbung, 14 Prozent durch Handzettel- oder Händlerwerbung. So bietet etwa Lindt saisonale Produkte an eigenen Verkaufsständen in den Geschäften an.

Liz Claiborne Inc. today announced that it has reached an agreement in principle to design and manufacture decorative gift products under the Liz Claiborne Home and Villager brand names.

The lines will include home care and cleaning products, scented candles and home fragrance, bath and spa items and a baby bath line.

Launching to the trade in Fall 2006 and at retail in Spring 2007, the Liz Claiborne Home decorative gift collection will be available at select specialty retailers and gift stores, with the Villager gift line available at select national chains.